Badania

W ramach usług badawczych konsultanci European Training & Consulting Center realizują: BADANIA PRACOWNICZE,  które służą do określenia działań rozwojowych (Development Center) zwiększających efektywność organizacji w strategicznym obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi (HRM – Human Resources Management).

BADANIA PRACOWNICZE

1. BADANIA ZESPOŁOWE

  • 1a/Badanie satysfakcji i motywacji pracy
  • 1b/Badanie potrzeb szkoleniowych i coachingowych
  • 1c/Badanie efektywności pracy zespołu

2. BADANIA INDYWIDUALNE DLA PRACOWNIKÓW na stanowiskach nie kierowniczych

  • 2a/Badanie stylu zachowań emocjonalnych (autobadanie)
  • 2b/Badanie stylu rozwiązywania konfliktów/ negocjacji (autobadanie)
  • 2c/Badania komunikacji, synergii pracy w zespole oraz samo-zarządzania: ocena 360, 270 lub 180 stopni
  • 2d/Badanie dysonansu poznawczego zalet badanego: ocena 270 stopni (badanie przeprowadzone wśród respondentów wskazanych przez badanego)

 3.BADANIA INDYWIDUALNE DLA KADRY KIEROWNICZEJ

  • 3a/Badania kompetencji menedżerskich: ocena 360, 270 lub 180 stopni
  • 3b/Badanie stylu kierowania i zarządzania zespołem (autobadanie)
  • 3c/Badanie stylu zachowań emocjonalnych (autobadanie)
  • 3d/Badanie dysonansu poznawczego zalet badanego: ocena 360 stopni (badanie przeprowadzone wśród respondentów wskazanych przez badanego)
  • 3e/Badanie stylu rozwiązywania konfliktów/ negocjacji (autobadanie)

 

OPIS BADAŃ

AD 1 – BADANIA ZESPOŁOWE

1a/ Badanie satysfakcji i motywacji pracy

W ostatnich latach nastąpił gwałtowny rozwój świadomości pracowników. Wzrosła umiejętność analizowania procesów technologicznych, procesów społecznych oraz zdolność dostrzegania zagrożeń zdecydowanie szybciej, niż dostrzegają je menedżerowie.

Pracownicy chcą rozwijać przedsiębiorstwo, ulepszać procesy, kształtować nowe zasady i standardy, tworzyć swoistą, charakterystyczną dla organizacji kulturę. Badanie satysfakcji klienta wewnętrznego pozwala na swobodne, bezpieczne wypowiedzenie się każdego pracownika na temat funkcjonowania firmy i zbadanie poziomu zadowolenia (satysfakcji) personelu.

Celem badania satysfakcji klienta wewnętrznego jest zbadanie opinii wszystkich zatrudnionych w 7 podstawowych obszarach funkcjonowania firmy:

  1. Komunikacja i współpraca pomiędzy działami
  2. Organizacja pracy
  3. Praca zespołowa i atmosfera w pracy
  4. Wynagrodzenie, świadczenia i inne korzyści
  5. Szkolenia i rozwój
  6. Identyfikacja z firmą
  7. Ocena bezpośredniego przełożonego

Zleceniodawca może rozszerzyć badanie o nowe, interesujące go obszary np.:

    • Polityka równych szans
    • Zarządzanie firmą
    • Podejmowanie decyzji
    • Pytania dotyczące spraw bieżących w firmie.

 

1b/ Badanie potrzeb szkoleniowych i coachingowych

Badanie potrzeb szkoleniowych jest elementem analizy potrzeb rozwojowych dla zespołu bądź całej organizacji. Dokonuje się tego poprzez badanie ankietowe. Kwestionariusz zawiera zarówno pytania wyboru jak i pytania otwarte, w których pracownik ma możliwość wpisywania odpowiedzi. Szczegółowe informacje zawarte w ankiecie, pozwolą na wybór oferty szkoleń dostosowanej do potrzeb zespołu oraz całej organizacji. Zakres pytań i odpowiedzi dotyczy niniejszych zagadnień:

– Status stanowiska

– Czas zatrudnienia

– Staż pracy na obecnym stanowisku

– Wiek, płeć, wykształcenie

– Wykonywanie zawodu zgodnie z wykształceniem

– Zakres kontaktów pracownika z klientami zewnętrznymi

– Czynniki jakie wpływają na podnoszenie jakości pracy w firmie

– Ocena wiedzy i umiejętności  z zakresu zadań wykonywanych na stanowisku pracy.

– Obszary potrzeb rozwojowych

– Opinia nt.  efektów  szkoleń

– Typ i forma szkoleń dogodna dla pracownika

– Odbyte szkolenia i opinia o nich

Badanie potrzeb coachingowych jest badaniem analizujących potrzeby rozwojowe jednostki czyli indywidualnie pracownika. Jest odpowiedzią na pytanie: „Nad czym coach ma pracować z pracownikiem” w ramach sesji coachingowych. Badanie to wynika z badań 360 stopni (kadra kierownicza) lub 270 stopni (specjaliści). (Patrz opisy tych badań – poniżej)

1c/ Badanie efektywności pracy zespołu

Aby móc efektywnie realizować stawiane cele nasze zespoły powinny być na odpowiednim etapie rozwoju. Niniejsze badanie określa na jakim etapie rozwoju jest zespół kierowany i zarządzany przez danego menedżera. Wyróżniamy 5 etapów rozwoju zespołu:

      0. Grupa ludzi pracujących razem

  1. Zespół wrażeniowy
  2. Zespół konfliktowy
  3. Zespół synergiczny
  4. Zespół dojrzały
  5. Zespół wypalony = Grupa ludzi pracujących razem

                                    ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU

Poziom etapu rozwoju oceniany jest wg wartości jaką uzyskuje zespół w 10 kompetencjach:

1 – zaangażowanie członków zespołu

2 – otwartość w wyrażaniu myśli, opinii, zadawaniu pytań, słuchaniu

3 – samodzielność w podejmowaniu decyzji i braniu za nie odpowiedzialności

4 – dzielenie się wiedzą (nie ukrywanie posiadanej wiedzy)

5 – kreatywność członków zespołu

6 – chęć rozwoju i uczenia się

7 – współpraca i synergia pracy

8 – nastawienie na cel

9 – atmosfera pracy

10 – utożsamianie się z firmą/ działem

Etap 0. Grupa ludzi pracujących razem

Pracownicy na tym etapie, tworzą grupę ludzi pracujących razem, ale nie dbającą o wspólne cele. Mają różne potrzeby i doświadczenia.

W zespole takim występuje:

NISKA dojrzałość funkcjonalna (w zakresie kompetencji) oraz

NISKA dojrzałość relacyjna (w zakresie utrzymywania relacji z ludźmi)

Ponieważ uczestnicy nie wchodzą w bliższe relacje, wymagają od osoby kierującej dookreślania struktur, ról, wzajemnych zależności, jak również norm obwiązujących w grupie. Grupa wymaga też zarówno jasnego określenia celów swojej działalności, jak i precyzji ich określania.

Na tym etapie ujawnia się duże zapotrzebowanie na informacje zwrotne na temat sposobu wykonywania zadań przez każdego z uczestników. Każdy z pracowników potrzebuje informacji zwrotnej na temat swojego funkcjonowania – co robi dobrze, co źle i co może robić, by lepiej wykonywać swoje zadania. Ważne by informacje były jak najbardziej szczegółowe, a zespół na każdym etapie zadania dokładnie kontrolowany. Stąd niebywale ważna na tym etapie jest rola lidera, który kontroluje, dostarcza informacji zwrotnych oraz stanowi ogniwo spajające członków grupy. Pracownicy oczekują kontroli i jasno określonych zadań.

Etap 1 – Zespół wrażeniowy

Zespół ten cechuje:

NISKA dojrzałość funkcjonalna (w zakresie kompetencji) oraz

NISKA dojrzałość relacyjna (w zakresie relacji z ludźmi), ale WYSOKA chęć budowania dobrego WRAŻENIA (strach przed odrzuceniem)

Na tym etapie pracownicy rozpoczynają budowanie relacji. „Kierują swoim wrażeniem”, dążąc do tego, aby inni widzieli ich takimi jak chcą być widziani (E.Aronson).  Nawiązują się pierwsze przyjaźnie, znajomości. Dojrzałość kompetencyjna jest niska, przez to efektywność takiego zespołu nie jest wysoka. Cały czas pracownicy oczekują dokładnego instruowania w zakresie konkretnych zadań, pomocy technicznej i kontroli.

Etap 2 – Zespół konfliktowy

Zespół taki charakteryzuje:

NISKA dojrzałość funkcjonalna (w zakresie kompetencji) oraz

NISKA dojrzałość relacyjna (w zakresie relacji z ludźmi), ale WYSOKA chęć spełnienia swoich potrzeb.

Na tym etapie pracownicy, jak każdy człowiek w grupie „WCHODZĄ W KONFLIKT”. Nie spełnione potrzeby są przyczyną wszystkich konfliktów. Jest to nieunikniony etap rozwoju zespołu. Zła atmosfera pracy kumuluje się, a relacje niszczą. Pracownicy są niezadowoleni z szefa, a szef ma wiele uwag do pracowników. Miedzy sobą pracownicy przez to mogą również wchodzić w konflikty, mając wzajemne pretensje. Niska przy tym dojrzałość funkcjonalna powoduje, że efektywność pracy takiego zespoły jest najniższa. Ludzi nie biorą odpowiedzialności, nie podejmują decyzji, żądają zmian i oczekują jeszcze bardziej dokładnego instruowania w zakresie konkretnych zadań i jego podziału między pracownikami. Są niezadowoleni. Podczas kontroli wykazują się biernością i brakiem zaangażowania. Na tym etapie zadaniem menedżera jest umiejętne rozwiązywanie konfliktów, rozładowywanie emocji, przekazywanie konstruktywnej krytyki nastawionej na rozwiązania i asertywnej informacji zwrotnej. Czasem musi też być mediatorem między pracownikami.

Etap 3 – Zespół synergiczny

Większość członków zespołu posiada już spore doświadczenie w zakresie wykonywanej przez siebie pracy. Zespół charakteryzuje:

WYSOKA dojrzałość funkcjonalna (w zakresie kompetencji) oraz

NISKA dojrzałość relacyjna (w zakresie relacji z ludźmi), ale WYSOKA chęć spełnienia potrzeby SPOKOJU, aby SYNERGICZNIE pracować.

Konflikty były, są i będą. Pracownicy przyzwyczaili się (bądź nie) do form rozwiązywania konfliktów i pracują, aby wykonywać zadane cele. Relacje są już ustalone. Dla własnego bezpieczeństwa starają się realizować cele jak najlepiej. Nie wymagają też aż tak dużej kontroli – można zatem ograniczyć się do konsultacji na temat sposobu wykonania poszczególnych zadań i powierzyć im odpowiedzialność za ich wykonanie.

Jeżeli zespół ma nadal się rozwijać, należy stawiać przed nią zadania skonsultowane tak, by w toku ich wykonywania uczestnicy byli nawzajem od siebie zależni. Dzięki temu rozwija się proces wzajemnej współpracy, rozwija się też struktura komunikacyjna. Zadaniem lidera na tym etapie jest inicjowanie jak największej ilości bezpośrednich kontaktów między członkami zespołu.

Etap 4 – Zespół dojrzały

Większość członków zespołu posiada już spore doświadczenie w zakresie wykonywanej przez siebie pracy oraz ustawiła pozytywne relacje na wysokim poziomie zaufania. Zespół charakteryzuje:

WYSOKA dojrzałość funkcjonalna (w zakresie kompetencji)

WYSOKA dojrzałość relacyjna (w zakresie relacji z ludźmi)

Członkowie zespołu sami odpowiadają za swoją pracę. Zespół gwałtownie dojrzewa również w obszarze kontaktów interpersonalnych. Wzrasta umiejętność rozwiązywania konfliktów, co oznacza lepszą atmosferę pracy. Lider na tym etapie jest dla większości członków zespołu partnerem, posiadającym jedynie nieco więcej władzy niż pozostali jej uczestnicy.

Na tym etapie mamy do czynienia z dojrzałym zespołem. Charakteryzują go następujące cechy:

  • jasno sprecyzowane cele i zadania, zarówno dla jednostek jak i całej grupy lub instytucji (znane, rozumiane i podzielane przez cały zespół),
  • sprawny przepływ informacji pomiędzy liderem i grupą (zadawanie pytań, słuchanie, wspólne wyciąganie wniosków) – komunikowanie się,
  • sprawny przepływ informacji pomiędzy współpracownikami – członkami grupy,
  • możliwość brania i dawania wsparcia o charakterze społeczno-emocjonalnym,
  • istnienie i akceptacja dla wspólnych wartości (norm, celów, oczekiwań, potrzeb) przez wszystkich członków grupy,
  • relacje grupowe nie utrudniają koncentracji na zadaniach – tworzą klimat twórczej współpracy, sprawny podział ról i funkcji w ramach przydzielonych zadań (uzgadnianie indywidualnych sugestii czy pomysłów w ramach realizacji określonego zadania),
  • umiejętności wykorzystywania i uwzględniania indywidualnych cech i predyspozycji w dzieleniu się zadaniami – mające na celu jak najlepsze wykorzystywanie wszystkich posiadanych przez członków grupy umiejętności (rozpoznawanie przez grupę indywidualnych uzdolnień, umiejętności i mocnych stron poszczególnych jej członków),
  • wymiany poglądów i współpracy (grupa nie popada w skrajność – z jednej strony brak tendencji do przekształcania się w grupę towarzyską, z drugiej strony nadmierna sztywność i wzajemne animozje nie zakłócają pracy). Zadaniem lidera na tym etapie jest obserwowanie grupy (czy i jak sobie radzi z powierzanymi jej zadaniami). Ważne jest jednak, by powstrzymywał się od nieuzasadnionych ingerencji i pozwalał członkom grupy na swobodne działanie.

Etap 5 – Zespół „wypalony”

Wypalenie zawodowe to stan psychofizycznego zmęczenia organizmu, spowodowany długotrwałym stresem. Może wynikać z konfliktu wartości, danych, strukturalnego, relacji itp.  Wówczas zapominamy dbać o siebie, swoich bliskich oraz …. pracę. Christina Maslach, badacz zagadnień wypalenia zawodowego, wskazuje na trzy etapy wypalenia zawodowego:

  1. Stadium wyczerpania emocjonalnego. Subiektywne poczucie nadmiernego zmęczenia i wyczerpania zasobów, poczucie wyeksploatowania zawodowego i braku możliwości regeneracji sił.
  2. Stadium depersonalizacji i cynizmu. Dystansowanie się w stosunku do współpracowników, klientów, rozluźnienie więzi emocjonalnej ze współpracownikami.
  3. Stadium braku poczucia osobistych osiągnięć i kompetencji w związku z wykonywaniem pracy. Negatywna ocena kompetencji zawodowych, obniżone poczucie dokonań osobistych, negatywne ocenianie własnej pracy, brak kontroli nad sprawami zawodowymi.

 

Ad 2. BADANIA INDYWIDUALNE DLA PRACOWNIKÓW na stanowiskach nie kierowniczych

2a/ Badanie stylu zachowań emocjonalnych (autobadanie)

Są 4 typy zachowań emocjonalnych w kontaktach z innymi ludźmi (pracownikami, klientami zewnętrznymi, kontrahentami):

  • Analityk
  • Przyjaciel
  • Dominujący Analityk
  • Dominujący Przyjaciel

Nie ma złych typów zachowań emocjonalnych. Poznanie własnego typu zachowania pomoże w lepszej komunikacji z innymi, z którymi na zasadzie podobieństwa powinniśmy budować pozytywne relacje, zwłaszcza gdy widzimy kogoś po raz pierwszy. Zasada podobieństwa obowiązuje nas od samego początku rozmowy z nowo poznaną osobą.  Jak wiemy bez zaufania nie ma pozytywnych relacji, a na początku (ponieważ jesteśmy obcymi dla siebie ludźmi) nikt nie budzi zaufania. Z drugiej strony lubimy ludzi podobnych do siebie. Ufamy im. Są dla nas wiarygodni. Przestrzeganie poniższych zasad spowoduje zwiększenie zaufania do nas na początku rozmowy, w pierwszych jej minutach.

Badanie to niezbędne jest dla tych wszystkich, których praca polega na budowaniu pozytywnych relacji, zwłaszcza z nowo poznanymi osobami.

Zatem np. jeśli klient (zewnętrzny lub wewnętrzny) jest tzw. analitykiem, wówczas również bądź zdystansowany, małomówny, ale konkretny i logiczny. Jeśli klient jest np. tzw. „przyjacielem”, wówczas bądź też miły uśmiechnięty, życzliwi, ciepły i serdeczny. Ten typ zachowania lubi tzw. „luźne rozmowy”. Te dwa typy „budują” kolejne dwa, które zawierają dawkę dominacji. Są to: dominujący analityk i dominujący przyjaciel. Typy dominujące lubią rywalizację, mają silne charaktery, są głośne. Jeśli masz do czynienia z takimi klientami, Ty również bądź taki sam.

 

2b/ Badanie stylu rozwiązywania konfliktów/ negocjacji

Styl rozwiązywania konfliktów/ prowadzenia negocjacji wynika z:

  • predyspozycji osobowościowych
  • świadomego wyboru

Generalnie każdy posiada własny dominujący styl negocjowania oraz style trzymane
w zanadrzu
będące zamierzoną strategią do wykorzystania na wypadek porażki negocjacyjnej przy korzystaniu ze stylu dominującego.

Pięć głównych stylów negocjowania

  1. Dominacja (styl rywalizacyjny)
  2. Dopasowanie się (styl dostosowujący się)
  3. Unikanie (styl bierny)
  4. Kompromis (styl współpracujący – pozycyjny)
  5. Win – Win (styl współpracujący – partnerski)

Styl negocjowania kształtuje dążenie do realizacji własnych interesów, cudzych interesów, poszukiwanie kompromisu w trosce o wzajemne stosunki

Dominacja

Styl negocjowania charakteryzujący się dążeniem do realizowania własnych interesów kosztem niezaspokajania potrzeb drugiej strony. Styl preferowany przez osoby przyjmujące postawy rywalizacyjne, ujawniające silne dążenie do władzy, dogmatyczne, machiaweliczne, podejrzliwe.

Styl dominujący nazywany jest twardym lub rywalizacyjnym. Jego cechy to:

  • uczestnicy są przeciwnikami
  • celem jest zwycięstwo
  • żąda się ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych
  • zaleca się twardość w stosunku do ludzi oraz problemu
  • całkowity brak zaufania
  • okopywanie się na swoich stanowiskach
  • stosowanie gróźb
  • wprowadzanie w błąd co do dolnej granicy porozumienia
  • żądanie jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia
  • poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony dominującej
  • upieranie się przy swoim stanowisku
  • zaleca się wywieranie presji

Zagrożenia związane ze stosowaniem siły w stylu dominującym:

  • Nasza dzisiejsza postawa wpływa na przyszłe stosunki. Mogą się one cechować brakiem zaufania, niechęcią.
  • Wykorzystywany partner może opóźniać naszą umowę lub zerwać negocjacje przy najbliższej okazji, jeżeli oferta alternatywna będzie korzystniejsza lub nawet taka sama.
  • Opinia o stylu naszych negocjacji dociera do firm trzecich
  • Przyjęcie postawy dominującej z reguły wymusza podobną postawę strony przeciwnej utrudniając porozumienie

Dopasowanie się

Styl negocjowania charakteryzujący się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony w celu utrzymania z nią dobrych stosunków. Styl preferowany przez osoby ufne, przyjacielskie, ulegające wpływom.

Styl dostosowania się nazywany jest miękkim. Jego cechy to:

  • uczestnicy są przyjaciółmi
  • celem jest porozumienie
  • ustępuje się aby pielęgnować wzajemne stosunki
  • zaleca się miękkość w stosunku do ludzi oraz problemu
  • pełne zaufanie
  • łatwość zmiany stanowiska
  • stosowanie ofert
  • odkrywanie dolnej granicy porozumienia
  • akceptowanie jednostronnej straty w imię osiągnięcia porozumienia
  • poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony przeciwnej
  • upieranie się przy porozumieniu
  • unikanie walkę woli
  • poddawanie się presji

Zagrożenia związane ze stosowaniem stylu dostosowania się:

  • W zetknięciu ze stylem dominującym jest to styl nieskuteczny i narażający na straty
  • Niejednokrotnie straty zakładane są mniejsze od poniesionych (w tym stylu występują również straty psychiczne związane z poczuciem niższości)
  • Stałe stosowanie stylu współpracującego wyzwala tendencje do eksploatowania naszej osoby a nie do lojalnej współpracy
  • negocjatorzy stosujący ten styl są osobami lubianymi ale nie szanowanymi.

Unikanie

Styl nazywany inaczej: ucieczką, wycofywaniem się, izolacją, obojętnością.

W tym stylu nie podejmuje się żadnych działań uznając, że możliwe korzyści porozumienia są mniejsze od kosztów udziału w negocjacjach.

Bardzo często strona stosuje unikanie chcąc:

  • ukarać drugą stronę
  • skrzywdzić drugą stronę
  • upokorzyć drugą stronę

Z reguły styl ten powoduje straty obydwu stron

Kompromis

Styl opierający się na założeniu, że w procesie negocjacji każda ze stron częściowo traci oraz częściowo zyskuje

Wynegocjowane porozumienie nie realizuje w pełni interesów żadnej ze stron, podtrzymuje raczej dobre stosunki na przyszłość.

Win Win

Styl preferujący podejście – WYGRANA: WYGRANA. Jego celem jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji.

Zasady negocjacji Win Win:

  • oddziel ludzi od problemu
  • skoncentruj się na interesach, charakteryzujący nie na stanowiskach
  • opracuj możliwości korzystne dla obu stron
  • upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów

Poznanie stylu rozwiązywania konfliktów/ negocjacji jest niezbędne dla wszystkich, którzy prowadzą negocjacje biznesowe (kupieckie, sprzedażowe), pracownicze oraz menedżerów zespołów, którzy rozwiązują konflikty w zespołach.

2c/ Badanie komunikacji, synergii pracy i samo-zarządzania. Ocena 360/270/180

Badanie to przeznaczone jest dla wszystkich pracowników pracujących w zespołach. Badanie pokazuje skuteczność i efektywność współpracy (synergii pracy), zarządzania sobą oraz poprawnej komunikacji . Można je zrealizować w formie badania 360, 270 lub 180 stopni.

Badanie 360 –  polega na ocenie z 4 różnych źródeł, tj. od przełożonego, współpracowników, osoby ocenianej oraz klientów zewnętrznych.

Badanie 270 – polega na ocenie z 3 źródeł informacji, tj. przełożonego, współpracowników i osoby ocenianej.

Badanie 180 stopni – polega na ocenie z 2 perspektyw, tj. przełożonego i osoby ocenianej.

W zakresie Zarządzania sobą oceniane są następujące kompetencje:

  • Planowanie celów, zasobów oraz procesów dla siebie
  • Organizowanie celów, zasobów, procesów dla siebie
  • Kontrolowanie i ocenianie realizacji celów, wykorzystywanych zasobów oraz procesów pracy.

W zakresie Komunikacji  oceniane są następujące kompetencje:

  • Komunikowanie (asertywna informacja zwrotna, w tym umiejętność krytyki, pochwały, rozwiązywania konfliktów, podejmowania decyzji, przekazywania informacji, dzielenia się wiedzą, pomocy innym)
  • Angażowanie członków zespołu, budowanie pozytywnej atmosfery pracy

Uzyskane informacje pomogą ocenianemu rozpocząć proces zmiany swoich zachowań i/lub utwierdzą ją w przekonaniu, że dotychczasowe zachowania warto nadal stosować.

2d/ Badanie dysonansu poznawczego zalet badanego – patrz opis badania 3d/

Ad 3. BADANIA INDYWIDUALNE DLA KADRY KIEROWNICZEJ

3a/ Badanie kompetencji menedżerskich: ocena 360, 270 lub 180 stopni

Ocena ta pokazuje skuteczność i efektywność zarządzania działem/ pionem oraz kierowania podległym zespołem.

Celem badania jest określenie obszarów rozwojowych badanej osoby w zakresie Zarządzania oraz Kierowania zespołem.

W zakresie Zarządzania oceniane są następujące kompetencje:

  • Planowanie celów, zasobów oraz procesów dla siebie oraz zespołu
  • Organizowanie celów, zasobów, procesów dla siebie oraz zespołu
  • Kontrolowanie celów, wykorzystywanych zasobów, procesów pracy zespołu
  • Ocenianie celów, wykorzystywanych zasobów, procesów pracy zespołu

W zakresie Kierowania (autorytetu przywódcy) oceniane są następujące kompetencje:

  • Komunikowanie (asertywna informacja zwrotna, w tym umiejętność krytyki, pochwały, rozwiązywania konfliktów, delegowania i egzekwowania celów i zadań, podejmowania decyzji, przekazywania wiedzy)
  • Wsparcie rozwojowe (własne oraz zespołu – w tym diagnozy potrzeb rozwojowych podległych pracowników, dzielenia się wiedzą, pomocy innym)
  • Usprawnienia w pracy zespołu (w tym efektywności spotkań, pracy zespołowej, wychwytywania strat w procesach oraz przeprojektowywania procesów pracy)
  • Motywowanie, zachęcanie do kreatywności, szukania rozwiązań (empowerment’u – brania odpowiedzialności i podejmowania decyzji)

Uzyskane informacje pomogą ocenianemu rozpocząć proces zmiany swoich zachowań i/lub utwierdzą ją w przekonaniu, że dotychczasowe zachowania warto nadal stosować.

Badanie to można zrealizować w formie 360 stopni, 270 lub 180.

Badanie 360 – ocena następuje z 4 różnych źródeł, tj. od przełożonego, podwładnych, współpracowników i osoby ocenianej. Informację zwrotną możemy także rozszerzyć o perspektywę klientów zewnętrznych, wtedy będziemy mieć do czynienia z oceną 360+. Jest to najbardziej preferowana ocena kadry zarządzającej zespołami – menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Badanie 270 – ocena następuje z 3 źródeł informacji, tj. przełożonego, współpracowników i osoby ocenianej. Tą formą oceny obejmowane są najczęściej osoby, które nie mają podwładnych. Spotyka się jednak i wśród kadry zarządzającej zespołami, w sytuacji gdy zespoły są małe bądź ich nie ma.

Badanie 180 – ocena następuje z dwóch perspektyw: przełożonego i osoby ocenianej. Typowym przykładem jej zastosowania jest ocena roczna, w której menedżer konfrontuje opinię nt. efektywności swojej pracy z perspektywą dyrektora zarządzającego. Ten rodzaj oceny najczęściej stosowany jest na poziomie specjalistów oraz średniej kadry zarządzającej.

Badanie kompetencji metodą warsztatów szkoleniowych (Development center) i spotkań z kandydatami (Assessment Center)

Jest to zaawansowana i wszechstronna metoda oceny obecnych kompetencji i potencjału rozwojowego pracowników. W zależności od celów badania może ono być prowadzone z użyciem kilku wybranych metod i narzędzi uzgodnionych z klientem. Metoda ta pozwala na rzetelną ocenę pracownika, opisanie jego mocnych i słabych stron oraz ustalenie wskazówek do dalszego rozwoju w kierunku podwyższenia jego kompetencji.

3b. Badanie stylu kierowania i zarządzania zespołami (autobadanie)

Aby poprawnie określić style zarządzania oraz kierowania zespołem należy w pierwszej kolejności zdefiniować czym jest zarządzanie zespołem a czym jego kierowanie. Wielu ekspertów uważa, że są to tożsame określenia i używają zamiennie nazw: style zarządzania i style kierowania. To błąd, ponieważ zarządzanie zespołem to:

  • Planowanie celów i zasobów realizujących cele
  • Organizowanie celów i zasobów do realizacji zaplanowanych celów
  • Kontrolowanie stopnia realizacji celów i stopnia efektywności wykorzystania zasobów
  • Ocenianie stopnia realizacji celów i wykorzystywanych zasobów

Są menedżerowie, którzy wykonują powyższe funkcje zarządzania samodzielnie, autorytarnie narzucając rozwiązania  – wówczas prezentują styl autorytarny (dyrektywny). Są też i tacy, którzy wspólnie z zespołem podejmują decyzje planistyczne czy organizacyjne, a kontrolowanie i ocenianie ma na celu szukanie rozwiązań a nie winnych. Taki styl nazywamy demokratycznym (integratywnym lub konsultacyjnym). Są to style zarządzania zespołem. W zależności od specyfiki organizacji i zespołów, którymi się zarządza należy stosować odpowiedni styl zarządzania, bądź formę mieszanego stylu.  Badanie określa stopień stylu autokratycznego vs demokratycznego u badanego menedżera.

Kierowanie, to przewodzenie. Przewodzenie to motywowanie do działania. Motywowanie to:

  • Komunikowanie (asertywna informacja zwrotna, w tym umiejętność krytyki, pochwały, rozwiązywania konfliktów, delegowania i egzekwowania celów i zadań, podejmowania decyzji, przekazywania wiedzy). Menedżer, który kładzie duży nacisk na formę komunikacji reprezentuje STYL RELACYJNY w kierowaniu zespołem.
  • Wsparcie rozwojowe (własne oraz zespołu – w tym diagnozy potrzeb rozwojowych podległych pracowników, dzielenia się wiedzą, pomocy innym, umiejętność i chęć szkolenia i coachingu). Menedżer dbający o te funkcje reprezentuje STYL ROZWOJOWY.
  • Usprawnienia w pracy zespołu (w tym efektywności spotkań, pracy zespołowej, wychwytywania strat w procesach oraz przeprojektowywania procesów pracy). STYL USPRAWNIAJĄCY.
  • Motywowanie, zachęcanie do kreatywności, szukania rozwiązań (empowerment’u – brania odpowiedzialności i podejmowania decyzji). STYL ANGAŻUJĄCY.

Biorąc pod uwagę powyższe 4 funkcje kierowania określamy na ich podstawie 4 style kierowania. Badanie określa stopień rozwinięcia poszczególnych stylów kierowania. Ponieważ jest to autobadanie, czyli oceny dokonuje sam zainteresowany, może być obarczone (jeśli wgląd do wyników będą mieć przełożeni) błędem. Badanie kompetencji menedżerskich wg oceny 360 stopni jest badaniem, które określa prawidłowo styl zarządzania i kierowania zespołem przez danego menedżera /patrz ocena 360 stopni kompetencji menedżerskich/

3c/ Badanie stylu zachowań emocjonalnych (autobadanie)  – patrz opis badania 2a/

3d/ Badanie dysonansu poznawczego zalet badanej osoby (ocena 360 stopni)

Dysonans poznawczy to stan negatywnego uczucia spowodowany informacją, która jest sprzeczna z naszym wyobrażeniem siebie jako osoby przyzwoitej, rozsądnej itp. I tak, jeśli uważamy siebie za osobę np. KREATYWNĄ (zaleta), to po badaniu możemy dowiedzieć się, że inny oceniają to nie jako kreatywność a np. za NADGORLIWOŚĆ. Dalej: KOMUNIKATYWNY vs NATRĘTNY, MIŁY vs FAŁSZYWY, MODNY vs WYZYWAJĄCY, KONSEKWENTNY vs UPARTY, itd. Badany sam określa zalety, które będą weryfikowane podczas badania.

Badanie dysonansu poznawczego jest badaniem przeznaczonym dla osób posiadających duży dystans do siebie i umiejętność przyjęcia krytyki. Jest badaniem, które konsultanci European Training & Consulting Center zarekomendują po rozmowie z badanym i diagnozie jego umiejętności w powyższych kompetencjach.

Ocena odbywa się wg zasady 360 stopni, która polega na tym, że informacje przekazują: przełożeni, podwładni, współpracownicy oraz sam badany. Aby uniknąć błędów w ocenie, badany sam wyznacza osoby, które ocenią „prawdziwość” naszych zalet.

3e/ Badanie stylu rozwiązywania konfliktów/ negocjacji – patrz opis badania 2b/

DODATKOWE BADANIA POTENCJAŁU I MOŻLIWOŚCI ROZWOJU PRACOWNIKA REALIZOWANE PRZEZ EUROPEAN TRAINING & CONSULTING CENTER.

Ośrodek oceny / ośrodek rozwoju (assessment / development center)

Ośrodki Oceny i Rozwoju są obecnie najbardziej zaawansowaną i wszechstronną metodą efektywnego badania potencjału i możliwości rozwoju pracownika. Dzięki temu dają możliwość zarządzania kompetencjami personelu i optymalnego wzrostu organizacji. Szeroki zasięg wyników Ośrodka pozwala na wykorzystanie ich w wielu procesach HR-owych, a także ma zastosowanie w innych procesach na poziomie organizacji.

Ćwiczenia realizowane podczas warsztatów ośrodka mają formę symulacji zadań lub sytuacji, które występują w aktualnym lub przyszłym środowisku pracy uczestników.

To przekłada się na wiarygodność obserwacji i wyciąganych wniosków przez konsultantów. Przygotowanie zadań poprzedzone jest obserwacjami rzeczywistego środowiska pracy osób badanych, aby zapewnić realność i adekwatność przygotowanych symulacji.

Poszczególne kompetencje uczestników obserwowane są przez różnych oceniających w minimum dwóch zróżnicowanych formalnie ćwiczeniach i zadaniach. Wnioski i rekomendacje opierają się na obserwowanych zachowaniach, w sytuacjach zbliżonych do warunków rzeczywistej pracy.

Uczestnicy są obserwowani i oceniani przez doświadczonych konsultantów trenerów i przeszkolonych obserwatorów z ramienia firmy. Każdorazowo Centrum zawiera etap szkolenia konsultantów w celu zapewnienia jednolitego postrzegania i rozumienia badanych kompetencji oraz formy ich oceniania.

Końcowa ocena jest wynikiem syntezy obserwacji i ocen wszystkich oceniających. Warsztaty ośrodka kończy wspólny panel konsultantów i obserwatorów, na którym zebrany materiał informacyjny jest analizowany i poddawany pod dyskusję.

Badania oceny pracy. System ocen pracowniczych

Formy systemu ocen mogą być różne, w zależności od przyjętych przez firmę w tym zakresie celów.

W ocenę pracownika jest zaangażowany jego bezpośredni przełożony, dzięki czemu może w ustrukturyzowany sposób poznać i nazwać mocne i słabe strony swojego pracownika. Właściwie przygotowany i wdrożony system ocen w firmie pozwala zastąpić subiektywne, często przypadkowe opinie obiektywnymi kryteriami oceny pracy. Rozmowa okresowa szefa z podwładnym staje się okazją do podsumowania minionego okresu i poszukiwania rozwiązań na przyszłość. Zwiększa to motywację pracownika, a firmie dostarcza cennych informacji o pracownikach pozwalających planować system wynagrodzeń, regulamin premiowania, politykę szkoleniową oraz ścieżki karier. Pomagamy zaplanować i wdrożyć system ocen a także szkolimy kadrę zarządzającą.

Badania potrzeb kompetencyjnych firmy. System zarządzania kompetencjami w firmie.

System ten pozwala określić potrzeby kompetencyjne firmy, planować i monitorować rozwój kompetencji na poziomie organizacji i na poziomie poszczególnych pracowników. Rezultatem są opisane profile kompetencyjne stanowisk oraz powiązania z innymi aspektami polityki personalnej (wynagrodzenia, system motywacyjny, szkolenia). Elementem systemu jest też pomiar kompetencji w ramach poszczególnych profili.

Wdrażanie systemu jest poprzedzone dokładną analizą Państwa przedsiębiorstwa. Poza współpracą z działem personalnym, ważnym elementem są spotkania z zarządem i kierownictwem Państwa firmy. Wspólnie zaprojektujemy system, opracujemy harmonogram jego tworzenia i politykę informacyjną.

Na każdym etapie opracowywania systemu będziemy pracować razem z Państwem – prezentując wypracowane rozwiązania i modyfikując je zgodnie z Państwa sugestiami. Projektowany system uwzględni wielkość i specyfikę organizacji, rodzaj działalności, cele strategiczne firmy, oraz wymagania stanowiska, którego dotyczy. Istotną częścią projektu jest budowanie Planów Rozwoju Pracowników oraz Rocznych Planów Szkoleń.

Badania potrzeb wiekowych dla organizacji. Strategia zarządzania wiekiem

W zależności od sytuacji w Państwa firmie możemy przeprowadzić następujące działania:

  • Stworzenie strategii zarządzania wiekiem uwzględniającą specyfikę organizacji.
  • Stworzenie standardów zarządzania wiekiem odnoszących się do takich aspektów jak: kształcenie ustawiczne, rozwój kariery zawodowej, ochrona i promocja zdrowia oraz projektowanie stanowisk pracy, przesunięcia między stanowiskami oraz zakończenie kariery i odejście na emeryturę.
  • Zapewnienie transferu kompetencji wewnątrz organizacji.
  • Wykorzystanie różnorodności doświadczeń pracowników w różnym wieku.
  • Zabezpieczenie organizacji przed „ucieczką” kompetencji.
  • Prognozowanie i zapewnienie dopływu talentów (zapobieganie przyszłym deficytom talentów).
  • Uatrakcyjnienie pracodawcy (zwiększenie tzw. employment value proposition).
  • Zwiększenie motywacji pracowników i satysfakcji z pracy.

Zakładamy, że projekt powinien przynosić korzyści nie tylko osobom w wieku 50+ ale  także grupie pracowników młodych, poprawiając ich relacje i możliwości uzyskiwania wsparcia ze strony starszego pokolenia w sytuacjach dla nich nowych i trudnych. Projekt winien także w efekcie przynieść:

  • korzyści dla samej firmy w postaci przygotowania całej organizacji do aktywnego inicjowania i wdrażania zmian niezbędnych dla jej rozwoju w zakresie strategii zarządzania wiekiem.
  • otwarcie psychologicznych mechanizmów i umiejętności dydaktycznych u  pracowników posiadających odmienną wiedzę i doświadczenie zawodowe. Przygotowany pod tym  względem zespół pracowniczy może uruchomić naukę wzajemną pomiędzy nawet najmłodszymi  (absolwentami i stażystami) a  najbardziej doświadczonymi pracownikami w okresie przedemerytalnym, wzbogacając tradycyjny kierunek przekazywania umiejętności płynących od doświadczenia do młodości i dodając transfer w odwrotną stronę od młodych ze świeżą wiedzą (najnowszymi technikami) ku pracownikom starszym.

 

Nasi Klienci